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房地产企业专题配音解说词
某房地产集团公司为了有效控制工程项目成本,特成立成本管理部,部门经理直接向集团总经理汇报。成本管理部经理负责组织工程项目相关的预算、决算工作;负责组织编制标底;负责组织征地、拆迁、规划及非招标工程的价格审核。开始的时候,大家都认为成本管理部是控制别的部门花钱,工作本身并不能量化,只能由总经理自己判断,年底的时候给他们一个合适的等级评定。
此前,这个部门经理曾担任集团下属子公司负责建筑工程的副总经理,开发面积和开发进度都可以量化,工作绩效是别人看得见的。而现在,由于没有对成本管理部的工作及时提出量化考核,有人认为他靠边站了。
其实,只要能将工作职责厘定清楚,将每一个工作职责对照“产出数量”、“时间节点”、“投入频率”和“质量占比”找一个最合适的维度定义结果,就可以设定目标值了。比如,“拟定工程项目概预算”是他的工作任务之一,“工程项目概预算提交的及时性在3天之内”就是他的一项绩效指标,这是从“时间节点”的角度量化任务的。又比如,“组织项目土地价值估算”是他的工作任务之一,“土地价值估算的准确率为95%” 就是他的一项绩效指标,这是从“质量占比”的角度量化任务的。再比如,“监督、指导下属编制合理准确的标底”是他的工作任务之一,“标底编制复核为15人次”就是他的一项绩效指标,这是从“投入频率”的角度量化任务的。
我们再来看看成本管理部经理其他4项工作任务是怎么量化的。第一,工作任务“审查合同部编制的招投标文件”,量化任务的最佳角度是“产出数量”,因此“审查招标文件45份”就是该项工作任务的绩效指标。第二,工作任务“参与材料设备采购价格的谈判工作,确定采购价格”,量化任务的最佳角度是“质量占比”,因此采购价格核定完成率100 %就是该项工作任务的绩效指标。第三,工作任务“监督审核项目部提交的施工联系单”,量化任务的最佳角度是“产出数量”,因此“工程项目变更费用控制在 ≦150万元”就是该项工作任务的绩效指标。第四,工作任务“审核工程款的支付额”,量化任务的最佳角度是“时间节点”,因此“工程款支付额审核的及时性在36小时之内”就是该项工作任务的绩效指标。
于是,公司将成本管理部经理也纳入月度绩效考核之列,由于主要工作都提炼出了关键绩效指标,设定了合理的目标值,考核结果链接绩效工资。成本管理部经理本人感觉到平时做了很多不为人知的工作,结果通过考核方案中的内容让更多的部门了解了他工作的意义,也让他更加明确了岗位的定位。
从上述案例中,我们不难发现,量化工作结果不再是“产出数量”这个单一维度。有些工作任务的意义是表现为时限性,从“时间节点”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是表现为合理成本,从“投入频率”上量化结果就比较合适。有些工作任务的意义是表现为完整性和准确性,从“质量占比”上量化结果就比较合适。这四个维度基本上“穷尽”了工作任务的量化状态,只要对照每一个维度的量化特征,总能找到一个最佳的量化方法。
正所谓“天下没有什么不可以量化的工作任务,只是没有找到最合适的量化方法”。